Detrás de buena parte del entramado productivo argentino hay una empresa familiar: el taller que fundó el abuelo, la distribuidora que crecieron dos hermanos, el estudio de servicios que pasa de padres a hijos. Son organizaciones que combinan una fortaleza enorme —el compromiso, la confianza, la mirada de largo plazo— con una vulnerabilidad específica: en ellas conviven, sobre el mismo objeto, tres sistemas que no siempre hablan el mismo idioma. La familia, con su lógica afectiva; la propiedad, con su lógica patrimonial; y la empresa, con su lógica de eficiencia.
"Cuando esos tres planos no están ordenados jurídicamente, cualquier tensión familiar se traslada al negocio, y cualquier problema del negocio se lleva puesta a la familia", sintetiza el Dr. Martín Irigoyen.
Doctor, se habla mucho del protocolo de empresa familiar. ¿Qué es, en concreto?
—Es el acuerdo marco en el que la familia empresaria define, en tiempos de calma, cómo va a manejar las situaciones que sabe que tarde o temprano van a llegar: el ingreso de los hijos a la empresa, la política de dividendos, qué pasa si un socio quiere vender, cómo se resuelven los desacuerdos, quién sucede a la generación fundadora. No es un contrato aislado, sino un sistema. Su enorme mérito es que obliga a conversar y a poner por escrito lo que habitualmente queda en el terreno de lo sobreentendido, que es justamente donde germinan los conflictos.
¿Y ese protocolo tiene fuerza jurídica, o es apenas una declaración de buenas intenciones?
—Esa es la clave, y donde muchos protocolos fracasan. Un protocolo bien hecho no queda en lo declarativo: se articula con instrumentos que sí tienen plena fuerza vinculante. El estatuto social, los convenios de socios y, muy especialmente, los pactos que autoriza el artículo 1010 del Código Civil y Comercial.
Tres pilares de una continuidad ordenada
I. El pacto sobre la explotación productiva
El artículo 1010 del Código Civil y Comercial admite los pactos relativos a una explotación productiva con miras a la conservación de la unidad de la gestión empresaria o a la prevención de conflictos, siempre que no afecten la legítima de los herederos. "Es la excepción que el propio Código hace a la regla que prohíbe pactar sobre herencia futura, y está pensada exactamente para la empresa familiar", explica.
II. Los órganos de gobierno de la familia
Una empresa familiar madura distingue con claridad los ámbitos de decisión. El directorio conduce la empresa; la asamblea reúne a la propiedad; y un consejo de familia canaliza las cuestiones propiamente familiares antes de que contaminen la gestión.
III. El plan de sucesión, pensado en vida
Instrumentos como el fideicomiso, la donación con reserva de usufructo, los convenios de socios y el propio testamento permiten diseñar un traspaso escalonado y previsible. Planificar la sucesión de la empresa no es desconfiar de los herederos: es darles una empresa en marcha, y no un conflicto por resolver.